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工作研討  
供給側改革下國企人力資源管理轉型思考
發布人:黃利紅       發布日期:2018-12-07       信息來源:黃山公司
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       【摘要】供給側改革是近年來被屢屢使用的高頻詞匯,與需求側中投資、出口、消費三駕馬車為主導的模式不同,供給側改革旨在合理分配各項要素,加快經濟結構調整,提高經濟增長水平。隨著市場經濟體制的加深和供給側改革的深入,國有企業之間的競爭已經逐漸從績效上的競爭轉化為人才、管理上的競爭,國有企業處在改革得最前沿,在人力資源管理方面應該發揮出模范帶頭作用。筆者從供給側改革得含義出發,結合供給側改革形勢下企業人力資源管理中存在的問題,提出適當的改進措施,為提升國有企業管理水平提供一些參考和借鑒。

       隨著我國逐年放緩經濟增速,經濟實體的自由競爭逐漸凸顯其殘酷性,國有企業同樣受到其它經濟形式的影響,開放的資本運作環境使企業經營面臨著前所未有的挑戰。過去經濟建設中的過剩產能壓制了增速,人民群眾日益增長的物質文化需要無法同供給能力相適應,供給與需求的天平失去了應有的平衡。我國強化供給側改革意識,旨在矯正扭曲的要素配置,擴大供給有效性,靈活應對需求變化,提高供給產品的質量,促進經濟結構持續健康發展。國有企業在供給側改革背景下,享有相關政策性扶持,在產業結構轉型中擁有便利條件,理應發揮先導作用,完善人力資源戰略規劃,加大對人力資本的建設性投入,提升人力資源管理在企業運營中的效用。

       一、解讀供給側改革

       從宏觀角度來看,供給側改革實質上是供給與需求在結構上的變革,高品質的供給能拉動消費性需求的增長,反之能促進供給水平的提升。2008年我國在經濟危機打擊下經濟增速持續放緩,中國政府緊急制定了擴大內需、促進經濟平穩較快發展等十項應對措施,也就是所謂的四萬億計劃。但人民幣刺激需求計劃未能到達預期效果,重壓之下的中國經濟繼續下滑。為了輸出過剩產能,突破對現有增長方式的依賴,緩解國內經濟壓力,中國政府提出“一帶一路”戰略,實現短期增長率和中長期潛在增長率的提升,為供給側改革提供資金支持,逐步淘汰落后產能,提高供給結構對需求變化的靈活性,接著將技術、人才、資本投入到高效益高科技、高增值的企業當中,不斷調整企業在供給側改革中的路徑,確保供給側改革從多方位對企業人力資源管理手段進行調控。

       二、國企人力資源管理現狀分析

       (一)人力資源結構矛盾突出。企業發展離不開各類型人才,特別是人才儲備機制上要注重職業結構、年齡結構、性別結構、學歷結構相互融合人、互補。我國近年來為了緊跟國際經濟發展的潮流,不斷從國外引進先進的人力資源管理經驗,配合教育戰略的實施,本質上提高了人才市場的競爭力,促進了人力資源素質的提升,但依然缺乏與世界大型企業抗衡的能力。國企內部人力資源結構不合理,一專多能性人才缺口較大,單功能型人才富余,科研型人才和管理型人才長期服務于產能過剩的企業,顯然結構的失衡制約了人才戰略的實施,進而制約了經濟發展,形成了短期內無法修補的結構性漏洞。

       (二)職業培訓不完善。歐美國家對員工對在職員工采取終身培訓的管理模式,對人力資源的開發處于世界領先水平。我國企業在市場競爭上保留了部分對人才培養的投人,特別是競爭激烈的國有企業,擁有本行業最優質的人力資源獲取渠道,吸引數量富余的多方面型人才,依舊擔心盡全力培養出來的人才離開企業,精兵強將不能為自己所用,自身管理上投入的時間、精力、花費得不償失。于是企業對員工橫向與縱向的職業規劃也就沒有認真去設計考察,僅僅對員工進行規章制度、基本操作、初級工具應用方面的培訓。企業內部人力資本不斷增值能為企業帶來長期穩定的發展,然而企業未能認識人力資源是一種稀缺資源,加大力度索取可供支配的人力資本,而不對人力資源進行培訓。

       (三)激勵模式陳舊。國有企業以工資待遇、福利待遇構成其薪資激勵方式,傳統激勵模式通過經濟利益傳遞給員工由于個人績效增值產生的價值,薪資越高越能調動員工為企業服務的熱情與積極性,愿意為企業利益付出一部分個人利益。長遠的物質激勵對基層員工有一定效果,對于高級人才只會增加流失量。人本主義科學理論之一的馬斯洛需求層次理論提出人的需求顯現出階梯的層次,分別是生理需要、安全需要、社交需要、尊重和愛的需要和自我實現的需要,高級人才在物質需要上容易實現,最終追求的目標是自身價值的最大化,當個人精神層面達不到自我預期;相應地內驅力就難以發揮,結果就是離開本企業轉投更好地實現自身資本增值的企業。
       三、國企人力資源轉型對策
       (一)創新人力資源管理機制。先進的管理理念能輔助現代企業提高管理水平,因此國企要轉變對人力資源管理的片面性解讀著手對傳統的人事管理方式進行變革,建立起全面對人力資源進行開發利用的信息化平臺,通過健全保障人才、尊重知識的機制,激發科研工作者、高層管理人員的創新熱情。科學地利用企業現有資源,運用以人為本的管理思維,尊重員工個性的充分展示和獨立人格的存在,滿足員工職業發展的需求,制定人才發展橫向、縱向路徑,幫助員工制定完整的職業生涯發展規劃,實現自我價值的提升,確保在企業成長的同時員工個人成長也能得到質的飛躍。
       (二)識別高素質人才,重視崗位培訓。供給側改革核心體現在確立供給增長方式、創新驅動力為主導,本質是人才供給側,要求企業從低素質人才轉向對高素質人才的探索,核心人才要更多關注他們內在的價值觀、個性品格等深層次特質,著眼于開展個人能力的挖掘,擺脫簡單面試聘用人才的局面。從企業戰略性發展角度出發,拓寬人力資源培訓渠道,創新人力資源培訓體系,全方位豐富人力資源管理內涵,隨時應對不同時期的企業發展要求,加強新人職員工相互協作、信息交流的能力,及時了解企業政策變化,牢固樹立開發優秀人力資源的觀念,研究確定符合每位員工個人發展的的崗位,維持整體效益與個人效益的平衡。
       (三)人力資源管理部門認清自我角色。企業戰略轉型中人力資源部門除了戰略伙伴、業務伙伴、變革推動者以外還兼有員工服務者這個定位,人力資源部門不能一-味服從于管理高層,要向上支撐起企業的發展戰略,向下服務企業員工,向左向右制定職業生涯發展規劃,這對人力資源管理部門轉型提出了更高的要求。關于人力資源部門功能設計,為體現支撐作用,采取SSC、COE等科學理論架構,增加定期參與企業高級會議的頻率,提高部門主管在管理層中的話語權和開展業務的權威性,提升內部政策落實效率。在人力資源共享程度不斷提高的今天,人力資源部門作為信息接受者和傳遞者在一定意義上決定了管理水平與流程的標準化程度。

       (四)變革員工激勵方式。信息化時代打破了以資本為主導的產業局面,人力資本的地位越來越高,企業一方面向員工索取他們的剩余價值,另一方面又渴望留住人才,不可避免地兼顧每位員工的價值差異,合理地配置各類型人才,相應地制定績效薪資制或按崗位制定工資的策略,消除同工同酬的傳統模式,突破平均主義的壁壘,激發員工核心競爭力。針對不同層次的員工,除了物質激勵還要有精神激勵,這樣才能實現最大化的個人價值,特別是核心領域的人才要留給他們充分施展自己才華的空間,放手對他們的控制,在自由的環境下進行頭腦風暴,承擔自我在企業中的責任,穩定地為企業提供源源不斷的中堅力量。
        四、結語
       筆者以供給側改革對國有企業的機遇與挑戰為背景出發,深人剖析供給側改革在我國產生發展的過程,結合歷程闡釋了國有企業在人力資源管理上的三大現狀,并提出了相應的解決措施,諸如運用認清人力資源管理部門定位、薪資激勵方式變革、創新人力資源管理體制機制、轉變培訓方式等手段保持企業可持續發展的動力,靈活地適應變化的市場,希望為企業的成長打下堅實的基礎。


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